Alguém propõe uma ideia em uma reunião. É novo, é diferente e exigiria esforço. Antes de terminarem de explicar, três pessoas já pensaram nos motivos pelos quais isso não funcionará.
“Não ouvi nenhum cliente solicitar isso.” “Não podemos usar Python para isso, é muito lento.” “Isso introduz muita complexidade.” “Tentamos algo assim antes e não funcionou.” “O DevOps não vai querer oferecer suporte a outro serviço.” “As pessoas estão acostumadas com a forma como funciona agora.”
Nenhuma dessas pessoas está errada ou estúpida. E nenhum deles agregou qualquer valor.
A batalha difícil
Existe uma assimetria fundamental entre propor uma ideia e derrubá-la. Propor requer imaginação, coragem e capacidade de ver algo que ainda não existe. Abater um requer uma única frase e nenhuma imaginação.
Leva cinco minutos para explicar como uma ideia poderia abrir um novo segmento de mercado. Leva dois segundos para dizer “isso parece arriscado”. Mas numa reunião, os dois se sentem equivalentes.
Nenhuma quantidade de crítica, objeção ou identificação de risco jamais criará valor, por si só. A crítica pode prevenir erros, e isso importa. Mas trata-se fundamentalmente de preservação e não de criação. A única coisa que pode criar valor é uma ideia. Se tudo o que você faz é descartar ideias, você nunca agregou valor. Você apenas evitou perdê-lo.
Segue um padrão previsível. O primeiro passo é ouvir uma ideia que você não entende totalmente. A segunda é encontrar uma falha. A terceira é presumir que a falha supera o potencial que você nunca explorou. A quarta é matar a ideia. A quinta é sair sentindo que contribuiu com algo valioso.
O crítico da fogueira
O crítico da fogueira não está tentando apagar o fogo. Eles estão parados perto de você, com as mãos nos bolsos, observando que a madeira está molhada, o vento está forte, e uma vez tentaram acender um incêndio como este e não funcionou. Eles não são maliciosos. Eles nem estão errados. Mas enquanto eles conversavam, a chama que você protegia simplesmente se apagou.
Isto não é porque as pessoas são preguiçosas. Nossos cérebros estão programados para isso. Viés de negatividade, aversão à perda, preconceito de status quo, nossos cérebros são construídos para encontrar ameaças, perdas excessivas e resistir a mudanças. Coloque tudo isso em uma reunião onde as pessoas queiram sentir que estão contribuindo e o resultado será previsível. Como disse o pai de Austan Goolsbee: “Localizador de falhas é um trabalho com salário mínimo”. Qualquer um pode fazer isso.
A pessoa que propõe está pensando nisso há semanas ou meses. Eles testaram peças mentalmente ou até construíram provas de conceito. Eles entendem coisas sobre a ideia que ainda não são óbvias. E eles estão tentando explicar tudo isso para uma sala cheia de pessoas que se deparam com isso pela primeira vez. Compreender o lado positivo é difícil. Detectar uma falha é fácil. Assim, a discussão gravita em torno das desvantagens, e a pessoa que propõe a proposta sai com a sensação de que não conseguiu se comunicar, quando o verdadeiro problema é estrutural. E os custos aumentam. A pessoa cuja ideia foi eliminada uma vez pensará duas vezes antes de propor novamente. O pior dano não é a única ideia morta. São as dez ideias que nunca foram apresentadas depois.
As primeiras ideias são frágeis. Eles são incompletos por definição. Julgá-los nesta fase é como apontar para uma lagarta e declará-la uma borboleta má. Se você não entende por que uma pessoa racional e inteligente achou que valia a pena propor, você não sabe o suficiente para comentar.
O que fazer em vez disso
Edward de Bono descreveu esse problema há décadas com sua estrutura dos Seis Chapéus do Pensamento. A ideia central é simples: o pensamento otimista e o pensamento crítico são valiosos, mas precisam acontecer separadamente. Quando você os mistura, o pensamento crítico sempre vence porque é cognitivamente mais barato. Você precisa de otimismo e pessimismo. Só que não ao mesmo tempo.
Da próxima vez que alguém propor uma ideia, tente isto:
Primeiro, coloque o Chapéu Amarelo: “quão grande isso pode ser?” Passe tempo real no lado positivo. Como seria o mundo se isso funcionasse? Quem se beneficia? O que isso desbloqueia?
Depois, coloque o Chapéu Preto: “o que pode dar errado?” Somente quando você realmente compreender o valor potencial. Agora faça um teste de estresse. Mas se você ainda não consegue articular por que a pessoa propôs isso, você não está pronto. Você estaria atirando em um alvo fácil.
Por fim, avalie-os: “o lado positivo vale o lado negativo?” Agora você considerou ambos os lados e pode tomar uma decisão fundamentada.
E mude alguns hábitos:
Pare de pensar que encontrar uma falha é uma contribuição. É metade de uma contribuição, na melhor das hipóteses. A outra metade é “e aqui está como podemos resolver isso”. Se você está apontando um problema sem oferecer uma solução para ele, isso não está contribuindo.
Enquadre as preocupações como condições, não como veredictos. “Isso funciona se pudermos resolver X” é útil. “Isso não vai funcionar por causa de X” é o final da conversa. Um diz “Estou a bordo se conseguirmos superar este obstáculo”, o outro fecha uma porta.
Construa antes de demolir
Abater ideias é fácil. A parte difícil é proteger a chama por tempo suficiente para ver no que ela se transforma.
Fonte: theverge
